Técnico em Administração

Administração das Operações de Serviço

Trabalho componente do curriculo escolar da matéria: Gestão Empresarial 2


Componentes:

Adriana Lellis nº 01
Carla Costa nº 07
Caroline Nadir nº09
Claudinéia Cristina nº 10
Lílith Sousa nº 19
Rebeca Neves nº 30

Prof. MSC Levi Pinto de Miranda Jr. 2º ADM






Introdução

Todos nós entramos, diariamente, em contato com as operações de serviço.Somos clientes ou usuários de ampla variedade de serviços comerciais e públicos, por exemplo, serviços de berçários, hospitais, lojas, estabelecimentos educacionais, empresas de entretenimento, serviços de polícia, restaurantes, televisão e Internet. De fato, muitos de nós são responsáveis por prestação de serviço, não apenas como parte da vida diária: servindo refeições, oferecendo serviços de táxi, organizando fins de semana, ou fornecendo serviços de apoio emocional a amigos e famílias. A administração das operações de serviço é uma atividade que diz respeito a que serviço prestamos e como ele é fornecido a nossos clientes. Envolve entender as necessidades de nossos clientes, gerenciar os processos de prestação de serviços, assegurar que nossos objetivos sejam atendidos e, ao mesmo tempo, também prestar atenção à melhoria contínua de nossos serviços. Desse modo, a administração de operações é uma função organizacional central e crítica para o sucesso organizacional.





Administração de operações

Administração de Operações (AO) é uma disciplina particularmente importante a ser estudada, por envolver a administração de processos, as pessoas e os recursos para fornecer os bens e serviços exigidos em um nível especificado de qualidade. De maneira mais eficiente em custo. A AO é também crítica porque é responsável pela implementação bem-sucedida da estratégia corporativa, seja ele implícita ou explícita.Há 3 principais tarefas para o gerente de operações: desenvolvimento de estratégia de operações, melhora na operação e gerenciamento das operações diária. Um componente significativo de incentivo da administração de operações é seu imediatismo, por assim dizer, o desafio constante de lidar com as necessidades de um grupo de cliente tomando decisões operacionais para assegurar a prestação de um serviço de qualidade que seja apropriado em termos de custo. Entretanto, o perigo desse imediatismo é que pode levar a um foco de curto prazo e gerentes que, compreensivelmente, passam o tempo gerenciando as operações diárias pelas seguintes razões: •A pressão para o desempenho a curto prazo da organização deixa pouco tempo para o planejamento estratégico a prazo mais longo. •O contraste entre a natureza tangível, racional, de muitas decisões operacionais de curto prazo e os processos intangíveis, mais intuitivos, exigidos pelo pensamento estratégico, pode significar que o estilo individual do gerente esteja viesando na direção da implementação tática da estratégia e não de sua formulação. • A má administração das interfaces internas , em particular entre marketing e operações pode significar que as partes assumem posições entrincheiradas, impedindo a comunicação exigida para a formulação eficaz da estratégia. Como resultado, os aspectos da administração de operações são frequentemente negligenciados, e assim, um tempo desproporcional é gasto na gestão das operações diárias. A administração de operações deve integrar o pensamento sobre o futuro, bem como a operação eficaz do presente, e fornecer um modo de reunir todas as disciplinas da administração para ajudar a criar uma estratégia realista capaz de implementação efetiva.



Estratégia de operações

Uma estratégia bem definida permite aos gerentes,funcionários,saber o que fornecer e a sua área operacional.Se o funcionário desconhece a estratégia da organização ,o sucesso será difícil de ser atingido.
Ter uma estratégia da organização favorece os gerentes pois assim identificam oportunidades.O papel dos gerentes de operações de serviços é ajudar a criar e a entregar valor,contribuindo ao debate estratégico e desenvolvendo a operação ,seus recursos,pessoas e processos,para o sucesso futuro da organização.
Os principais contribuintes para o desenvolvimento da estratégia devem incluir os que estão em contato com as exigências do mercado:os funcionários que atendem aos clientes.Eles possuem informações avançadas sobre o cliente gostam e desgostam e sobre como eles mudam de gostos.Se eles não estiverem comprometidos com as metas e objetivos da organização,a empresa não terá nada especial para oferecer.

Plano estratégico

Envolve cinco elementos e da condições para que esses elementos apóiem-se mutuamente.Esses cinco elementos críticos da estratégia são:Objetivos Corporativos,operação,ambiente,objetivo de desempenho e conceito do serviço.
As estratégias podem ser pretendidas,formais ou planejadas,alternativamente,podem emergir de uma estratégia pretendida ainda não implementada.A criação de estratégias pretendidas tende a ser uma abordagem de cima para baixo,começando com uma declaração dos objetivos corporativos ou com uma avaliação do ambiente e das oportunidades de mercado.As estratégias emergentes tendem a ser um processo de baixo para cima,que se inicia com uma idéia para um novo conceito de serviço ou com o surgimento de novas capacitações operacionais.
A estratégia tanto se for planejada ou emergente,é impulsionada por alguma força externa ou interna.Essas forças externas podem ser as capacitações operacionais existentes,as novas habilidades ou as tecnologias.

Desenvolvimento da estratégia

Objetivos

· O desenvolvimento dos objetivos coorporativos está baseado em impulsionadores da estratégia.Os objetivos podem ser bem expressos em expressos um termos financeiros ou competitivos.Esses objetivos podem ser claramente declarados e fornecerão os meios de mensurar e monitorar o sucesso os outra circunstancia da estratégia.

Ambiente

· É necessário um entendimento do mercado e do ambiente,isso inclui conhecer o tamanho e a natureza da concorrência e do mercado os produtos e serviços existentes.

Conceito de Serviço

· Envolve a experiência direta do cliente em relação ao processo do serviço ate o beneficio que os cliente percebem estar inerente a seu custo.

Objetivos de desempenho

· O desenvolvimento de uma operação apropriada exige um grande numero de decisões inter-relacionadas que conectam processos, funcionários, clientes e infra-estrutura.



Impulsionando a Melhoria Operacional

Introdução

Um aspecto importante da administração de desempenho é sua contribuição para a melhoria das operações. Agora iremos considerar alguns meios pelos quais essas melhorias não se limitam a encorajar gerentes e funcionários, mas impulsionam a mudança organizacional.Embora os processos, a capacidade produtiva, as pessoas, a tecnologia e a cultura possam promover e, de fato, mostrar melhorias operacionais, há três meios de os gerentes identificarem e promoverem melhorias significativas em suas operações. A administração de desempenho, com foco na melhoria. E também as duas ferramentas focadas agora, a gestão de serviço que pode ser usada para aumentara o efeito da ênfase na melhoria operacional: a recuperação e a garantia do serviço.

Recuperação do Serviço

O principal propósito do serviço não é satisfazer aos clientes per se, mas usar a informação decorrente da falha e de suas conseqüências na promoção de melhorias contínuas em uma organização ao focar a atenção gerencial em áreas específicas de problemas. Muitas organizações vem a recuperação do serviço simplesmente como meio de tentar pacificar e agradar um cliente insatisfeito. Assim, definimos a recuperação do serviço como a ação de identificar e lidar com falhas na prestação de serviço para melhorar seu desempenho. A recuperação faz parte de um ciclo contínuo de aprendizagem e melhoria que utiliza o feedback de clientes e funcionários sobre falhas reais e potencias para promover a melhoria do processo.

O ato de recuperar uma falha deve também deixar os clientes satisfeitos, até mesmo encantados. Isso deve levar a maiores taxas de retenção e, assim, aos benefícios financeiros decorrentes (receitas a longo prazo e redução de custos etc.),bem como a recomendações coca positivas. A redução de custos pode também ser resultado da melhoria dos processos, o que pode atrair mais clientes e levar a maior faturamento. A melhoria doa processos deve levar a maior satisfação de gerentes e funcionários, a maior retenção e, possivelmente, deve facilitar a atração de novos clientes.

Os quatros testes cruciais da recuperação do serviço

Sugerimos que quatro testes cruciais (Johnston 2000) podem ser aplicados aos processos de recuperação de uma organização para avaliar seu sucesso em promover melhorias no desempenho do negócio:

· Satisfação dos clientes;
· Retenção de clientes;
· Melhoria do processo;
· Desempenho financeiro.

Comportamento do consumidor

Antes de identificar o que faz um bom sistema de recuperação, é importante entender como os clientes reagem às falhas do serviço. Essa reação será função de tipos de pessoas que são de suas atitudes em relação à reclamação, do provável sucesso da reparação, da idade e do sexo. Acreditamos que um impulsionador importante da reação do consumidor é o nível ou a intensidade a insatisfação.

Recuperação de clientes

A recuperação do serviço, como foi definido no início deste capítulo, vai mais além do que apenas lidar com os cliente que passaram por uma experiência negativa; de maneira similar, a recuperação do serviço como uma atividade deve fazer mais do que isso. A recuperação do serviço tem três ingredientes essenciais:

1. Eliminação das falhas para evitar que ocorram;
2. Estabelecimento de tratamento excelente da reclamação;
3. Recuperação proativa do serviço, identificando os problemas reais e potenciais.



Garantias do serviço

Como a recuperação, a garantia do serviço é um meio importante de promover a mudança em uma organização e de melhorar seus processos. De fato, a garantia é extensão da recuperação do serviço. A garantia – promessa de compensar um cliente pela prestação de serviço abaixo de um nível definido- torna claro para os clientes o que devem esperar se o serviço falhar. Para algumas organizações, a garantia do serviço é parte – chave de uma estratégia focada no cliente. A garantia exige que a organização formalize o processo de recuperação do serviço e o ciclo de melhoria. A garantia inclui a exibição de um mecanismo claro e convidativo para os clientes acionarem, além de treinamento e empowerment doa funcionários, que devem estar preparados para o atendimento(Hart 1993). Deve especificar a compensação pela falha (Wirtz,1988). A garantia pode também ser usada proativamente.

Os quatros testes cruciais da garantia do serviço

Os mesmos quatros testes cruciais de recuperação do serviço podem ser aplicados à garantia do serviço:

· Satisfação do cliente;
- foco na satisfação do cliente
-reduz o risco percebido
-cria uma atitude positiva
-lidando com a insatisfação
· Retenção do cliente;
· Melhoria do processo
· Desempenho financeiro.

Elaboração da Garantia

Há dois aspectos-chaves na elaboração da garantia de um serviço: a reparação da promessa e do procedimento de satisfação da garantia e da compensação.


Operações de Serviço

Serviço pode ser definido como a combinação dos resultados e experiências proporcionadas aos clientes e recebidos por eles. Portanto, a qualidade dos serviços prestados são avaliados pelos clientes tanto pela experiência quanto pelos resultados.

Serviço pode ser visto a partir de duas perspectivas: a perspectiva do cliente, que inclui a maneira de avaliar o serviço prestado e a perspectiva da operação, que representa a maneira como o serviço é fornecido.


Perspectiva do Cliente

O Produto-serviço: pode ser chamado também de pacote de serviço, e ele corresponde aos resultados e à experiência do serviço.

Os gerentes de operações de serviços têm como principal função a administração dos aspectos de resultados e experiências, portanto pode ser difícil definir e controlar o serviço. Isso quer dizer que parte do produto-serviço está fora do controle direto do gerente de serviço.

Resultado do Serviço: é o que descreve o que o cliente espera

Experiência do Serviço: é a experiência direta do cliente no decorrer do serviço e também em relação à organização e à suas instalações. Tem relação com a maneira que o cliente lida com o fornecedor do serviço.

Aspectos da experiência de serviços:
A extensão da personalização do processo;
A responsividade da organização de serviço;
A flexibilidade dos funcionários que lidam com o cliente;
A intimidade com o cliente;
A facilidade de acesso ao pessoal de serviço ou ao sistema de informação;
A extensão em que o cliente sente-se valorizado pela organização;
A cortesia e a competência dos funcionários que lidam com o cliente.

Perspectiva da Operação

Operação de serviço:

Operação é a configuração dos recursos e processos que criam e entregam o serviço ao cliente. Os gerentes de operações administram a especificação e a coordenação do input de bens e materiais dos fornecedores, eles também devem gerenciar pessoas, funcionários, outros gerentes e os clientes. Há também os recursos de instalações, equipamentos e os prédios que fornecem o cenário de serviço.

O Processo de serviço: é constituído de duas partes: Linha de Frente e Retaguarda

Linha de Frente: é a interface entre a organização e o cliente, engloba a parte que processa os clientes e a que eles experimentam diretamente.
Linha de Retaguarda: é onde estão contidos os processos executados remotamente com base na interface com o cliente.


Processos de serviço:tarefas e atributos

Os serviços em massa, geralmente classificam-se na categoria de alto volume/baixa variedade de processos.a maioria dos serviços focados nos mercados consumidores, certamente, fornece bons exemplos desse tipo de operação de serviço.igualmente muitas organizações de serviços podem classificar-se como “serviços profissionais” tem operações de alto volume/baixa variedade de processos.por exemplo, uma empresa que gerencia sistemas de computadores terceirizados operará muitos processos padronizados de alto volume.
Similarmente, os serviços em massa, procurando diferenciar-se além do preço, oferecem muitas opções de produto-serviço e maior personalização da experiência do cliente.como resultado, os processos podem tornar-se menos bem definidos, com os funcionários de contato com os clientes agindo como profissionais.


Reposicionando os processos de serviços

Muitos processos de serviços estão sob pressão para mudança.as operações de alta variedade/baixo volume, que lidam com atividades estranhas, podem estar sob pressão para aumentar os volumes e/ou reduzir seus altos custos operacionais.os processos do tipo commodity, de baixa variedade/alto volume, que lidam principalmente, com atividades rotineiras, podem estar sob pressão para tornarem-se mais flexíveis e customizarem seu serviço aos clientes.



Da capacitação à commodity

Muitas organizações inovadoras precisam crescer.a pequena empresa de consultoria, que desenvolveu uma prática local ou nacional, pode desejar tornar-se internacionalmente reconhecida. Em uma empresa globalizada, uma solução inovadora, desenvolvida para um cliente, pode ser “empacotada” e vendida a ampla variedade de clientes internacionais.para fazer isso, várias questões devem ser solucionadas:
• os clientes podem exigir maiores níveis de consistência no decorrer da entrega do serviço.por exemplo, uma consultoria técnica que trabalha para um cliente multinacional deve ter condições de fornecer a mesma solução em todas as localizações, provavelmente ao mesmo preço.
• as organizações maiores tendem a estar extremamente conscientes de sua imagem, que pode envolver o estabelecimento de orientações mais estritas a seus funcionários, como para o escopo e estilo do trabalho realizado.
• a capacitação” da organização, anteriormente confiante nas habilidades e no conhecimento de indivíduos específicos, deve ser replicada mediante recursos mais especializados, processos gerenciais mais rígidos e treinamento específico se o crescimento da organização não estiver limitando por recursos escassos.
• para sustentar o crescimento, é provável que a organização tenha que desenvolver mais vendas e atividades de marketing competitivas.em alguns setores, isso pode levar a organização á concorrência de custo anteriormente não experimentada.



Da commodity à capacitação

Exemplos desse tipo de mudança podem ser encontradas nos serviços de consumo de alto-volume,para evitar a armadilha de tornar-se um serviço do tipo commodity, competindo apenas em preço, essas organizações, podem estender a variedade de serviços à disposição, talvez fornecendo um grau de customização para os clientes individuais.



Estratégias para mudança

Poucas organizações estão em condições de gerenciar as mudanças sem algum grau de interrupção.as direções para as mudanças podem não ser planejadas ou desenhadas, mas descrevem o que realmente ocorreu em se tratando da mudança.



Empowerment

O termo empowerment recebe o rótulo de modelo revolucionário de gestão de pessoas, cujo pressuposto se fundamenta na certeza de que a motivação genuína conduz a resultados excepcionais, ancorados na necessidade de responsabilizar os indivíduos pelo próprio trabalho.
Através do empowerment é dado algum poder às pessoas, a partir de um quadro de referências definido e limitado, cujos resultados dependem do apoio da alta administração, ou seja, existem algumas condições para que o empoderamento de pessoas se estabeleça de modo eficaz.
Indivíduos com empowerment precisam saber do que trata a missão organizacional Assim, uma segunda condição para o empowerment estabelece que a empresa necessita de indivíduos responsáveis por suas ações e decisões e devem estar comprometidos com os objetivos traçados. O empowerment deve ser construído e compartilhado por meio da cooperação.
Praticar empowerment não se limita a constituir uma equipe. Ao contrário, empoderar é, sobretudo, entender a equipe como força e com poder para agir, mudar e transformar, ajudando os superiores no processo de gestão de sua própria organização.



Empowerment e Discernimento

Para lidar com a impossibilidade da preparação de roteiros nos encontros de serviço, muitas organizações podem dar ou tentar dar maior discernimento aos funcionários que atendem aos clientes. Isso se alinha à tendência geral das organizações de despertarem o poder mental e a criatividade de todos os funcionários, não exclusivamente a equipe da administração sênior. Uma mudança para equipes auto-dirigidas ou semi-autônomas e para organizações achatadas pode gerar a necessidade de maior autonomia das pessoas no local de trabalho.




Papéis da Tecnologia na prestação de serviços

Reconhecendo que os sistemas de informação e o desenvolvimento de tecnologias de facilitação continuarão a ser áreas-chave de tomada de decisão no futuro previsível.
Berry(1995) fornece um conjunto útil de papéis para auxiliar o desenvolvimento de uma estratégia de serviço.Esses papéis são os seguintes:
· Multiplicação do conhecimento;
· Fluidez de serviço;
· Customização e personalização do serviço;
· Aumento da confiabilidade;
· Facilitação das comunicações;
· Aumento do serviço;

E foram acrescentados:
· Redução de custos;e
· Aumento do controle por parte do cliente;
A Internet fornece 24 horas de acesso aos clientes,abre oportunidades e competição globais,pode ajudas a construir marcas,proporciona controle aos clientes,melhora a disponibilidade da informação e ajuda a formar alianças de serviços.



Conclusão

As operações de serviços devem ser vistas como ações em sistemas abertos, já que a prestação do serviço geralmente ocorre na presença do cliente, o que introduz um elemento diferenciador em relação às operações de fabricação.
O setor de serviços tem se transformado e, à medida que ganha competitividade, torna-se alternativa viável para o desenvolvimento de regiões que não se integraram ao processo de industrialização ou o fizeram tardiamente.
O setor de serviços tem sido representativo em sociedades evoluídas e pode passar a ser visto como alternativa viável para a atividade profissional.
Uma técnica que pode ser explorada na administração de operações de serviços é o planejamento estratégico.
O planejamento estratégico de uma organização de serviços é uma alternativa adequada para desenvolver tanto futuros profissionais quanto empresas, e melhorar sua inserção no mercado de trabalho.
Com base nisto temos certeza que administração de operações de serviços será uma área ainda mais precisa para o crescimento das empresas futuras.



Bibliografia

http://www.webartigos.com/articles/6440/1/empowerment/pagina1.html
Johnston, Robert e Clark, Graham. Administração de Operações de Serviços.
São Paulo: Atlas, 2009



Livro:Administração de Operações De Serviço
Autores:Johnston,Robert.Clark,Graham.